L’IA nous fait écrire plus vite. Mais avons-nous encore quelque chose à dire?

Bienvenue à l’ère du Workslop.

Le 9 octobre dernier, Microsoft annonçait une nouvelle étape dans l’intégration de Copilot à ses outils bureautiques. L’objectif : faciliter encore davantage la production et la modification de documents à l’aide de l’intelligence artificielle.

Bonne nouvelle, en principe. Nous pourrons rédiger plus rapidement nos courriels, nos rapports, nos présentations et nos comptes rendus. Peut-être même libérer quelques heures pour des activités qui demandent davantage de réflexion.

Mais je me demande si nous ne sommes pas en train de développer une formidable capacité à produire des contenus dont personne n’a réellement besoin…

Après tout, ce n’est pas parce que nous pouvons générer un rapport de quinze pages en trente secondes que quelqu’un devrait nécessairement consacrer vingt minutes à le lire. Sans compter le temps parfois nécessaire pour vérifier les faits, corriger les approximations et comprendre ce que l’auteur cherchait réellement à communiquer.

Cette réflexion m’amène même à revoir certaines de mes pratiques d’évaluation universitaire. Car si l’IA peut désormais produire un travail remarquablement convaincant, comment apprécier la capacité réelle de son auteur à comprendre, à raisonner et à défendre ses idées?

Mais commençons par un phénomène qui prend de l’ampleur dans nos organisations.

Bienvenue dans l’ère de la malbouffe numérique

Les chercheurs utilisent maintenant un terme pour désigner un phénomène qui gagne les milieux de travail : le workslop.

Il s’agit de ces contenus générés par intelligence artificielle qui présentent toutes les apparences d’un travail professionnel accompli, mais dont la substance est insuffisante pour être véritablement utile.

Vous voyez le genre. Une présentation soignée qui aligne les grandes orientations stratégiques sans jamais formuler de recommandation concrète. Un rapport qui multiplie les considérations générales sans répondre à la question initiale. Ou encore un courriel tellement bien tourné qu’on arrive à la fin sans savoir ce que son expéditeur attend de nous.

Une recherche de BetterUp Labs et du Stanford Social Media Lab, dont des résultats canadiens ont été diffusés en 2026, révèle que 44 % des travailleurs de bureau canadiens interrogés avaient reçu au moins un contenu de ce type d’un collègue au cours du mois précédent.

Ce résultat mérite attention, même s’il faut éviter de généraliser abusivement les conclusions d’une enquête déclarative.

Car le travail ne disparaît pas nécessairement. Il change simplement de destinataire. Quelqu’un doit vérifier les faits, chercher les informations manquantes, demander des précisions et parfois recommencer une partie de l’analyse. Le gain de productivité de l’un devient alors une charge supplémentaire pour l’autre.

Les chercheurs soulèvent également un enjeu relationnel : recevoir ce genre de contenu peut affecter la perception que nous avons de la compétence et de la crédibilité de notre collègue.

Voilà une conséquence plutôt ironique pour une technologie que plusieurs utilisent précisément dans l’espoir de produire un travail d’apparence plus professionnelle.

Mais soyons justes : les rapports inutiles, les présentations creuses et les courriels interminables existaient bien avant ChatGPT. L’intelligence artificielle n’a pas inventé la communication sans substance. Elle nous donne simplement les moyens d’en produire beaucoup plus, beaucoup plus rapidement.

Et c’est peut-être là que réside une partie du problème.

Nous avons multiplié les moyens de communiquer. Pas nécessairement notre capacité à nous comprendre.

Je travaille depuis suffisamment longtemps avec des organisations pour avoir constaté une certaine tendance : lorsque les moyens de communication se multiplient, les communications elles-mêmes ne deviennent pas nécessairement plus efficaces.

Un courriel important se perd parmi les autres. Une demande urgente est transmise sur une plateforme que son destinataire consulte rarement. Une direction reçoit cinq rapports présentant essentiellement les mêmes données de cinq façons différentes.

Pendant ce temps, tout le monde est occupé à communiquer.

Dans un article publié en août 2025 dans la Harvard Business Review, Todd Rogers et Charles Dorison s’intéressent justement à la nécessité de simplifier les communications au travail.

Ils rapportent notamment une expérience menée auprès de 7 000 responsables publics. Une demande de participation à un sondage rédigée en 49 mots a obtenu un taux de réponse presque deux fois supérieur à celui d’une version de 129 mots.

Faut-il en conclure que nous devrions tous rédiger des messages de moins de cinquante mots? Certainement pas. Une décision complexe exige parfois des explications approfondies et quelques nuances.

Mais l’expérience illustre un principe que nous avons tendance à oublier : l’effort nécessaire pour comprendre un message influence notre disposition à y répondre.

Et contrairement à ce que l’on pourrait croire, la concision demande souvent davantage de travail que la longueur.

J’ai vu (et conçu) suffisamment de présentations stratégiques pour savoir qu’il est relativement facile de remplir une trentaine de diapositives. Mais choisir les cinq qui permettront réellement de comprendre une situation et de prendre une décision est généralement beaucoup plus exigeant.

L’IA ne change pas cette réalité. Elle peut nous aider à simplifier un message, mais elle peut tout aussi facilement nous aider à le compliquer.

Tout dépend de ce qu’on lui demande. Et de notre capacité à reconnaître ce qui mérite véritablement d’être communiqué.

Le problème commence souvent avant le premier mot

Combien de courriels sont envoyés sans que leur auteur ait clairement déterminé s’il souhaite informer, obtenir une décision ou convaincre?

Combien de rapports sont préparés en fonction de ce que leur auteur souhaite présenter, plutôt que de ce que leur destinataire a besoin de comprendre?

Elizabeth Danziger rappelle, dans un autre article de la Harvard Business Review, trois questions fondamentales à se poser avant de rédiger : quelle est notre intention, à qui nous adressons-nous et quel est le message essentiel que nous souhaitons transmettre?

C’est tellement évident qu’on pourrait se demander pourquoi nous avons besoin de nous le rappeler. Et pourtant…

En marketing, nous enseignons depuis longtemps l’importance de connaître sa cible et d’adapter son message. Dans les organisations, nous semblons parfois oublier ces principes dès que nous nous adressons à nos propres collègues.

Aristote nous rappelait déjà, il y a plus de deux mille ans, que la persuasion repose sur trois dimensions complémentaires : la crédibilité de celui qui s’exprime (ethos), la solidité de son raisonnement (logos) et sa capacité à rejoindre les préoccupations de son auditoire (pathos).

Rien de particulièrement nouveau, donc.

Mais une distinction importante apparaît à l’ère de l’intelligence artificielle.

Une machine peut produire un texte qui semble crédible, construire une argumentation convaincante et employer un ton empathique. Elle peut même le faire remarquablement bien.

Mais il nous revient toujours de vérifier les faits, d’assumer nos positions et de nous assurer que le message correspond réellement à la situation et aux besoins de notre interlocuteur.

Et je me demande si la facilité avec laquelle nous produisons maintenant des communications ne risque pas de nous faire négliger cette responsabilité.

Savoir parler et convaincre sans sa PowerPoint : une compétence qui prend de la valeur

Dans un entretien diffusé par Harvard Business Review, Matt Abrahams, spécialiste de la communication stratégique à Stanford, s’intéresse à une compétence souvent négligée dans la formation en gestion : la capacité à s’exprimer spontanément.

Nous apprenons à préparer des présentations, à structurer des discours et à répéter des interventions. Mais dans la vie professionnelle, les conversations importantes ne suivent pas toujours le scénario prévu.

Un employé pose une question délicate en pleine réunion. Un client exprime une objection inattendue. Une équipe manifeste de l’inquiétude devant un changement organisationnel.

Abrahams souligne que la communication spontanée exige une capacité d’adaptation, une écoute attentive et une certaine tolérance à l’imperfection.

J’aime particulièrement son observation selon laquelle notre désir de formuler la réponse parfaite peut parfois nous empêcher de répondre adéquatement. Nous sommes tellement préoccupés par ce que nous allons dire que nous cessons d’écouter ce que l’autre essaie de nous communiquer.

Prenons l’exemple d’un gestionnaire qui annonce une réorganisation.

Son discours, préparé avec soin et possiblement peaufiné par l’IA, explique les gains d’efficacité attendus, les nouvelles responsabilités et les étapes de mise en œuvre. Les arguments sont solides, les diapositives élégantes et le ton rassurant. Puis un employé demande : « Est-ce que cela signifie que certains d’entre nous vont perdre leur emploi?»

À cet instant, la qualité de la communication ne dépend plus de la présentation. Elle dépend de la manière dont le gestionnaire accueillera cette inquiétude et de sa capacité à y répondre avec franchise, même s’il ne dispose pas de toutes les réponses.

Il pourrait être tenté de revenir aux messages clés soigneusement préparés par son équipe de communication. Après tout, ils ont probablement été révisés et approuvés par plusieurs personnes. Mais répéter que la réorganisation représente une occasion de croissance et d’optimisation des ressources risque de ne rassurer personne.

Parfois, reconnaître une incertitude avec honnêteté est plus rassurant qu’un discours parfaitement maîtrisé. C’est notamment dans ces moments que se construit, ou se fragilise, la confiance envers un gestionnaire.

Et aucune présentation, aussi élégante soit-elle, ne peut se substituer à cette compétence.

Nous formons des gestionnaires, pas des « producteurs de documents »

À titre de chargée de cours en gestion et en communication, je m’intéresse beaucoup à la place que prend l’intelligence artificielle dans la formation universitaire.

Je constate que son utilisation suscite encore des réactions très contrastées.

Certains enseignants y voient une menace pour l’apprentissage et l’intégrité intellectuelle, et interdisent carrément son usage. D’autres considèrent que les étudiants doivent apprendre à maîtriser ces outils pour répondre aux exigences du marché du travail.

Je suis plutôt dans le second camp, vous l’aurez deviné.

Mais les deux préoccupations sont légitimes et ne devraient pas nous conduire à une opposition aussi tranchée.

L’IA peut effectivement permettre à un étudiant de remettre un excellent travail en apparence sans avoir réellement développé les compétences que ce travail devait évaluer.

Mais interdire systématiquement son utilisation ne me semble pas davantage préparer adéquatement les futurs gestionnaires.

Nous devrions peut-être déplacer notre attention.

Plutôt que de nous demander uniquement si un texte a été rédigé avec l’IA, intéressons-nous davantage à la capacité de son auteur à expliquer ses choix, à défendre son raisonnement, à reconnaître les limites de son analyse et à répondre aux questions qui en découlent.

Un étudiant peut utiliser l’IA pour améliorer la structure d’une argumentation. Mais sait-il distinguer une source fiable d’une affirmation inventée? Peut-il défendre une recommandation devant un interlocuteur sceptique? Est-il capable d’adapter son discours lorsqu’une nouvelle information remet en question sa position initiale?

Pour ma part, j’intègre désormais des entretiens individuels comme mode d’évaluation complémentaire aux travaux remis.

C’est beaucoup plus exigeant en temps, mais ces échanges me permettent de mieux apprécier la compréhension réelle des étudiants, leur capacité à défendre leurs idées et à réfléchir spontanément. Ils offrent aussi une occasion précieuse de dialogue et de rétroaction personnalisée, au-delà de ce que révèle un document écrit.

Ce n’est évidemment pas une formule applicable à tous les contextes d’enseignement. Mais elle me semble particulièrement pertinente lorsqu’il s’agit de former des gestionnaires qui devront un jour prendre des décisions, convaincre des interlocuteurs et composer avec l’imprévu.

Car dans la vie professionnelle, on ne peut pas toujours demander à ChatGPT de répondre à notre place.

Et surtout, on ne devrait pas avoir besoin de le faire.

Et si nous apprenions à communiquer un peu moins?

Je ne crois pas que l’intelligence artificielle nous rende nécessairement moins compétents en communication. Elle peut, au contraire, devenir un formidable outil d’apprentissage. Elle permet de tester ses arguments, d’explorer différents points de vue, de simplifier un concept complexe ou de se préparer à une conversation difficile.

Mais ses bénéfices ne sont pas automatiques.

Ils dépendent de notre capacité à reconnaître ce qui mérite d’être communiqué, de la rigueur que nous accordons au contenu et de l’attention que nous portons à ceux qui devront le recevoir.

Les recherches et réflexions évoquées dans ce billet m’amènent à un constat : les technologies évoluent beaucoup plus rapidement que nos habitudes de communication.

Nous pouvons désormais produire un document en quelques secondes. Nous n’avons pas pour autant réduit le temps nécessaire pour comprendre une situation complexe, exercer notre jugement ou établir une relation de confiance.

Et le problème n’est pas uniquement individuel.

Dans bien des organisations, les mécanismes de reddition de comptes, les habitudes de gestion et les attentes implicites encouragent eux-mêmes la multiplication des communications.

Avons-nous réellement besoin de ce rapport hebdomadaire que presque personne ne lit? Cette réunion doit-elle nécessairement donner lieu à un compte rendu de six pages? Ce courriel collectif apporte-t-il une information utile ou sert-il surtout à démontrer que nous avons fait notre travail?

Avant de chercher à automatiser davantage la production de ces contenus, ne devrions-nous pas commencer par nous demander pourquoi nous les produisons?

Ces questions me semblent relever davantage de la gestion que de la technologie.

La véritable promesse de l’IA devrait être de nous libérer du temps pour les activités qui créent de la valeur. Parmi celles-ci, je placerais assez haut la réflexion, le dialogue, la capacité à convaincre et, surtout, l’écoute.

Nous disposons aujourd’hui d’outils extraordinaires pour nous aider à trouver les bons mots.

Encore faut-il avoir quelque chose à dire. Et quelqu’un à écouter.

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Références

• Danziger, E. (2024). How to Take Your Business Writing From “Average” to “Great”. Harvard Business Review.
• Abrahams, M. (2023). How to Speak with Confidence When You’re Put on the Spot. Harvard Business Review, HBR IdeaCast.
• Rogers, T., et Dorison, C. (2025). It’s Time to Streamline How We Communicate at Work. Harvard Business Review.
• BetterUp Labs et Stanford Social Media Lab (2025-2026). Travaux sur le phénomène du workslop et ses conséquences organisationnelles.
• Microsoft (9 octobre 2026). Annonce concernant l’intégration des outils Office à Copilot.

Note sur l’utilisation de l’IA — Ce billet a été élaboré avec l’aide de ChatGPT, notamment pour croiser les sources, structurer la réflexion et peaufiner la rédaction. L’angle éditorial, les prises de position et les choix finaux relèvent de mon jugement. Une collaboration qui illustre assez bien le propos de ce billet : l’IA peut nous aider à mieux communiquer, à condition de ne pas lui déléguer notre réflexion.