L’art de persuader en 2026

Nous n’avons probablement jamais eu autant d’outils pour persuader. Et paradoxalement, nous n’avons peut-être jamais été aussi difficiles à convaincre.

L’intelligence artificielle peut aujourd’hui nous rédiger un argumentaire, ajuster son ton à un public précis, anticiper les objections, produire dix variantes d’un même message et même suggérer les mots susceptibles de provoquer davantage d’émotions. Mais elle arrive dans un environnement où la confiance envers les institutions, les médias, les entreprises et les discours publics est fragile.

En préparant récemment un cours sur la persuasion, cinq lectures du Harvard Business Review m’ont ramenée à une question qui me semble particulièrement actuelle : À l’ère de l’IA, où se situe la frontière entre persuader… et manipuler?

Robert Cialdini nous rappelle d’abord que la persuasion n’a rien de magique. Elle repose en partie sur des mécanismes humains relativement prévisibles : réciprocité, sympathie, preuve sociale, cohérence, autorité et rareté. Ces principes fonctionnent parce qu’ils constituent des raccourcis cognitifs utiles dans un monde où nous ne pouvons analyser rationnellement chaque décision.

Mais voilà précisément le problème : l’IA permet maintenant d’exploiter ces mécanismes à une échelle et avec une capacité de personnalisation inédites.

Le meilleur argument n’est pas nécessairement celui qui convainc

Tomas Chamorro-Premuzic apporte un élément essentiel : la persuasion dépend beaucoup moins du message que nous aimons le croire et beaucoup plus de celui qui le reçoit. Nos valeurs, notre identité, nos émotions, notre besoin de cohérence et nos expériences antérieures déterminent largement ce que nous sommes disposés à entendre.

La politique actuelle en fournit presque quotidiennement des exemples.

Aux États-Unis, en pleine campagne des élections de mi-mandat de 2026, Donald Trump a mentionné son prédécesseur Joe Biden près de 900 fois cette année dans ses discours, entrevues et publications, selon une compilation récente de Reuters. IL’objectif, selon l’analyse du média et des stratèges qu’il cite, est notamment de maintenir un adversaire clairement identifiable au centre du récit politique et d’associer à l’administration précédente des problèmes toujours ressentis aujourd’hui, comme le coût de la vie ou l’immigration. C’est un bon exemple de cadrage persuasif : à force d’associer les mêmes problèmes au même responsable, on cherche à installer une grille de lecture simple et familière dans l’esprit de l’auditoire. Ce procédé illustre un mécanisme bien connu : répéter un cadre d’interprétation jusqu’à ce qu’il devienne familier à l’auditoire. (Reuters)

Autre exemple : au Nevada, les républicains mettent de l’avant la politique « no tax on tips » dans une circonscription de Las Vegas où une proportion importante de travailleurs dépend des pourboires. C’est presque une démonstration grandeur nature du principe voulant que la persuasion soit plus efficace lorsque le message rejoint directement les intérêts, l’expérience et la réalité du destinataire. (AP News)

C’est, au fond, toute la question de la situation rhétorique : un message ne prend son sens et sa force qu’en fonction de l’auditoire auquel il s’adresse, du contexte dans lequel il est reçu et du moment où il est formulé.

Les émotions n’ont pas disparu parce que nous avons des données…

Nous aimons croire que plus nous disposons de données, plus nos décisions deviennent rationnelles.

Ce n’est pas ce que suggère la recherche.

Les émotions demeurent centrales dans la persuasion. Aristote le disait déjà avec le pathos. Deux mille ans plus tard, nous avons simplement davantage de données pour démontrer qu’il avait raison.

Prenons le discours prononcé par Mark Carney devant le Parlement européen le 17 septembre dernier, qui est intéressant à observer sous cet angle. Pour défendre un rapprochement Canada-Europe, il aurait pu simplement énumérer des avantages économiques et stratégiques. Il a plutôt construit son discours autour d’une métaphore : un arbre seul peut tomber dans la tempête, alors qu’une forêt dont les racines s’entrelacent résiste davantage. Puis il a relié cette image à la souveraineté, à la résilience, à l’intelligence artificielle, aux minéraux critiques et aux valeurs démocratiques communes. (Gouvernement du Canada)

Ethos, pathos, logos.

Deux mille ans plus tard, ethos, pathos et logos demeurent au cœur de la persuasion — même si les outils, eux, ont profondément changé. Bref, la technologie change. La psychologie humaine beaucoup moins.

Persuader quelqu’un qui n’est pas d’accord

La persuasion devient surtout intéressante lorsqu’elle ne consiste pas à conforter des gens déjà convaincus.

Todd Kashdan s’intéresse précisément à cette situation : comment défendre une opinion minoritaire ou contester une décision sans provoquer automatiquement le rejet? Ses travaux mettent notamment l’accent sur la crédibilité acquise, la constance du message, les faits, la transparence sur les risques et — élément trop souvent oublié — la collaboration avec ceux que nous tentons de convaincre.

C’est particulièrement pertinent en consultation.

Un bon consultant n’est pas payé pour dire au client ce qu’il souhaite entendre. Mais il doit être capable de rendre audible ce que le client n’a peut-être pas envie d’entendre.

La compétence ne consiste donc pas uniquement à avoir raison. Elle consiste aussi à créer les conditions permettant à l’autre de considérer sérieusement une idée différente de la sienne.

Influence ou manipulation?

C’est ici que la lecture la plus récente du corpus devient particulièrement pertinente.

Dans When Persuasion Is (and Isn’t) Manipulation, le philosophe Colin Marshall propose une distinction qui me semble fondamentale : avant même de chercher comment persuader quelqu’un, il faudrait parfois se demander si nous devrions chercher à le persuader.

Informer? Écouter? Débattre? Chercher à comprendre? Accepter le désaccord?

La persuasion n’est qu’une possibilité parmi d’autres.

Marshall décrit d’ailleurs l’IA comme un « amplificateur éthique ». Elle peut nous aider à mieux exprimer une pensée que nous avons réellement développée. Mais elle peut également fabriquer après coup des arguments sophistiqués pour justifier une conclusion que nous avions déjà décidé d’imposer.

La nuance est immense.

Demander à l’IA : « Aide-moi à exprimer clairement et respectueusement pourquoi je recommande cette décision »

n’est pas exactement la même démarche que : « Trouve-moi les arguments les plus efficaces pour faire accepter cette décision. »

Dans le premier cas, l’outil soutient la communication.

Dans le second, il risque de devenir une machine à rationaliser et à optimiser l’influence.

Et la relation dans tout cela?

Enfin, Benjamin Laker et Charmi Patel rappellent quelque chose que l’obsession actuelle pour les prompts et les algorithmes risque de nous faire oublier : l’influence durable est profondément relationnelle.

Écouter. Comprendre. Développer la confiance. Faire preuve de cohérence. Donner l’exemple. Leur analyse oppose notamment une influence transactionnelle, efficace dans certaines situations à court terme, à une influence transformationnelle davantage fondée sur la relation et l’empathie.

Une IA peut écrire une phrase empathique.

Elle ne peut pas avoir passé cinq années à construire une relation de confiance avec la personne qui la recevra.

Et cette différence demeure déterminante.

Le véritable défi sera peut-être la retenue

Pendant longtemps, apprendre à persuader signifiait acquérir une compétence rare.

Nous entrons maintenant dans une époque où presque tout le monde pourra disposer d’un assistant personnel extraordinairement compétent en argumentation, psychologie, rhétorique et personnalisation des messages.

La compétence distinctive pourrait donc devenir autre chose : savoir quand utiliser cette puissance — et quand choisir de ne pas l’utiliser.

Nathalie Brunette, doctorat en administration des affaires, DBA, MBA
Consultante et chargée de cours à l’UQO

Références et lectures

Pour aller plus loin sur les notions de persuasion, d’influence et de communication évoquées dans ce billet :

• Cialdini, R. B. (2001). Harnessing the Science of Persuasion. Harvard Business Review. Consulter l’article
• Chamorro-Premuzic, T. (2015). Persuasion Depends Mostly on the Audience. Harvard Business Review. Consulter l’article
• Laker, B., & Patel, C. (2020). Strengthen Your Ability to Influence People. Harvard Business Review. Consulter l’article
• Kashdan, T. B. (2022). 7 Rules for Persuasive Dissent. Harvard Business Review. Consulter l’article
• Harrell, E. (2026). When Persuasion Is (and Isn’t) Manipulation. Entretien avec Colin Marshall. Harvard Business Review, 14 septembre 2026. Consulter l’article

Exemples d’actualité cités dans le billet

• Reuters. (2026, 21 septembre). Trump’s favorite 2026 campaign target is Biden: nearly 900 mentions and counting. Lire l’article
• Cabinet du premier ministre du Canada. (2026, 17 septembre). Le premier ministre Carney prononce une allocution devant le Parlement européen. Strasbourg. Lire le discours en français