La gentillesse et la performance des équipes – Faits, défis et mode d’emploi

Déjà au 18e siècle, Voltaire voyait la gentillesse comme étant un signe d’intelligence (Boyer, 2009). À la même époque, Jean-Jacques Rousseau décrivait la gentillesse comme étant l’attribut le plus envié, qui serait le meilleur indicateur du bien-être et du plaisir. Un siècle plus tard, Mark Twain décrivait la gentillesse comme étant « le langage qu’un sourd ne peut entendre et qu’un aveugle ne peut voir ».

Pendant plus de 2000 ans, de Platon jusqu’à Taylor, la science et les mathématiques furent au cœur même du développement du management. Encore aujourd’hui, les dirigeants d’entreprise sont davantage formés pour diriger avec leur tête qu’avec leur cœur. On s’attend des gestionnaires qu’ils soient stratégiques, rationnels et décisifs, axés sur les résultats et non sur les relations humaines.

En cette époque de communication instantanée où la citation d’Héraclite d’Éphèse (IVe sièce av. J-C) « rien n’est permanent que le changement » prend toute sa signification, on pourrait penser qu’un concept suranné comme la gentillesse n’a pas sa place dans les relations interpersonnelles d’une entreprise. C’est un mot qui fait un peu vieillot et qu’on entend peu souvent dans un contexte d’affaires (Williams, 2012). Et puis, il faut admettre que l’attitude parfois qualifiée de tyrannique de grands leaders tels Steve Jobs ou Donald Trump, par exemple, frappe davantage l’imaginaire que les comportements altruistes de Bill Gates ou Mark Zuckerberg. Un professeur de l’Université de Stanford, Robert Sutton a publié un livre « Building a civilized workplace and surviving one that isn’t » qui conclut que malgré leurs succès, les patrons abusifs sont mauvais pour les entreprises, citant en exemple des entreprises qui ont connu autant de succès sinon plus – Google, Virgin Atlantic, Southwest Airlines, Procter & Gamble, et qui ne sont pas dirigées par des gestionnaires autocratiques. Pourtant, les modèles de leaders « dictateurs » sont davantage médiatisés et peuvent être perçus comme exemplaires, malheureusement.

Dans un article publié en octobre dernier dans le Harvard Business Review (Keltner, 2016), l’auteur nous rappelle que malgré que plusieurs gestionnaires atteignent des postes de pouvoir en raison de leurs comportements d’ouverture et de compassion et de leurs réalisations au bénéfice d’autrui, une fois qu’ils découvrent les privilèges du pouvoir, ces qualités s’amenuisent. Plusieurs études ont démontré que le pouvoir tend à corrompre. Keltner appelle cette théorie “le paradoxe du pouvoir”. Nous verrons plus tard comment un gestionnaire peut contrer cette tendance et maintenir les qualités qui lui ont permis de se démarquer initialement.

Car il a été démontré que bien qu’un style de gestion coercitif peut amener de bons résultats à court terme, il peut empoisonner l’ambiance et les résultats à moyen terme en créant des relations toxiques basées sur la colère, la peur et l’anxiété.

Tout comme l’engagement n’a pas la même signification que l’implication, la gentillesse n’est pas la même chose que l’amabilité. La gentillesse implique une proximité interpersonnelle qui vient avec des responsabilités, une certaine vulnérabilité et une absence d’intérêt personnel. Il s’agit donc d’un comportement très profond, lié à la compassion. Alors que l’amabilité est davantage lié à un comportement externe, associé à la politesse.

Nous nous sommes donc penchés sur ce qu’est la gentillesse chez un gestionnaire, afin de déterminer de quelle façon ce comportement fortement lié au mode de communication peut s’exprimer, qu’est-ce qui le motive, quels sont les risques associés à un comportement “trop gentil” et quelles sont les incidences de la gentillesse sur la performance d’une organisation.

Le Projet Aristote – Facteur clé de la performance des équipes

Il y a une dizaine d’années, Google a mené une vaste recherche nommée “Projet Aristote” (Duhigg, 2006), visant à étudier les comportements de centaines de ses équipes, afin de déterminer les facteurs faisant en sorte que certaines soient plus performantes que d’autres. Un groupe de chercheurs et d’employés a été constitué pour mener la recherche.

Les membres ont d’abord passé en revue toutes les études publiées sur le sujet depuis les 50 dernières années. Est-ce que les membres d’une équipe plus performante socialisent plus en dehors des heures d’ouvrage ? Est-ce que le ratio homme femme a une incidence sur les résultats d’une équipe ? Est-ce que le niveau d’éducation des membres est le même? Peu importe l’angle des recherches abordé, il semblait pratiquement impossible de trouver une corrélation permettant de conclure que la composition d’une équipe ait une incidence sur sa performance.

Les chercheurs se sont donc penchés sur les normes mises en place par chaque équipe, soit la façon dont se déroulent généralement les réunions. Y avait-il des comportements particuliers pouvant expliquer la performance d’une équipe ? Après avoir étudié une centaine de groupes durant plus d’un an, les chercheurs du Projet Aristote sont venus à la conclusion que la compréhension et l’influence des normes de groupe étaient la clé pour améliorer la performance des équipes chez Google. Mais quels étaient les comportements partagés par toutes les équipes performantes?

Les résultats de l’étude concluent que deux normes ressortent :

1.   Dans les équipes les plus performantes, les membres ont pris la parole dans une proportion égale.

2.   Les équipes les plus performantes sont celles dont les membres ont un haut niveau de sensibilité sociale, c’est-à-dire qu’ils sont habilités à deviner comment les autres membres se sentent, en fonction de leur expression faciale, leur ton de voix et autres facteurs de communication non verbaux.

Les employés ont été soumis à un test nommé « Reading the Mind in the Eyes ». Les gens faisant partie des équipes les plus performantes ont obtenu des résultats supérieurs à la moyenne. À l’inverse, les membres d’équipes moins performantes ont obtenu des résultats inférieurs à la moyenne. Ils semblaient, en groupe, avoir moins de sensibilité envers leurs collègues.

Ces résultats se rattachent au concept de « sécurité psychologique » émis par la professeure Amy Edmondson de la Harvard Business School, soit la notion partagée parmi les membres d’une équipe qu’ils peuvent s’exprimer librement et sans risques de se faire juger ou rabrouer. La gentillesse et la compassion d’un gestionnaire seraient donc essentielles pour établir ce climat de sécurité psychologique au sein de son équipe, favorisant une meilleure performance.

La gentillesse et la performance des équipes

Une étude menée par Christina Boedker du l’Australian School of Business (Williams, 2012) auprès de 5600 personnes de 77 organisations différentes s’intéresse à la relation entre la gentillesse et la performance des organisation. Cette étude conclut que les habiletés d’un gestionnaire à passer plus de temps et d’effort à développer des relations et reconnaître le travail de son personnel, à accueillir favorablement la rétroaction et à favoriser la coopération entre les employés étaient critiques au succès de l’entreprise. Plus que tout, l’habilité du gestionnaire à faire preuve de compassion aurait la meilleure corrélation avec la profitabilité et la productivité de l’entreprise. Selon Williams, une autre étude effectuée par un groupe de chercheurs suédois auprès de 3100 personnes sur une période de 10 ans a révélé que les employés qui ont des dirigeants incompétents, qui font preuve de peu de compassion, qui sont renfermés ou de mauvais communicateurs étaient plus à risque de 60% de souffrir de problèmes cardiaques !

Dans la même veine, une étude polonaise (Glinska-Newes, 2014) a démontré qu’il existe une corrélation entre les relations positives au travail et la performance des entreprises. En effet, les relations positives influencent la satisfaction au travail, le bien-être, l’engagement personnel, la performance et la qualité des décisions. Les relations développées entre collègues encouragent même les employés à continuer leur travail quand ils ne le sont pas obligés par esprit d’équipe.

Le dosage de la gentillesse

Dans le cadre de ses fonctions, le gestionnaire doit parfois communiquer des informations qui impactent grandement le fonctionnement de son équipe, tels des changements organisationnels. Dans ce type de situation, le gestionnaire peut, dans un élan de gentillesse, sentir le besoin d’attendre au dernier moment pour communiquer les changements à ses employés afin de ne pas les perturber. Ce dernier point est très pertinent. La diffusion de l’information en temps opportun est un signe de gentillesse par égard aux employés. Garder les employés informés fera en sorte de minimiser les effets du changement. Vouloir à tout prix faire preuve de gentillesse peut-il au contraire nuire à l’organisation? David Schmaltz s’est penché sur cette question dans un article scientifique intitulé « Killing with kindness » publié dans le Journal of Systems Management (Schmaltz, 1993). Ses observations, avangardistes à l’époque, sont encore d’actualité aujourd’hui.

M. Schmaltz soulève que certains gestionnaires attendent au dernier moment pour divulguer de l’information importante concernant un changement afin d’éliminer toute opportunité de discussion ou de désaccord. Ils le font par manque de confiance envers leurs employés, pour leur sécurité personnelle, pour ne pas influencer négativement le bon fonctionnement de leur organisation, ou parce qu’ils se croient capables d’implanter le changement sans aide. Le début du processus de deuil (déni et colère) qui résulte en l’acceptation des changements est alors retardé jusqu’à la l’implantation de ces derniers. Retarder le chaos jusqu’à un moment propice est l’essence même de « tuer avec la gentillesse ». Cette considération envers les employés serait en fait une fausse gentillesse puisqu’elle cause davantage de perturbation.

L’hypothèse d’altruisme compétitif

Mais quels seraient donc les facteurs favorisant un comportement de gentillesse chez un gestionnaire? Dans un article paru dans le Personality and Social Psychology Bulletin(Hardy & Van Vugt, 2006), un groupe de chercheurs britanniques s’est penché sur le résultat de trois études portant sur les facteurs motivant un comportement altruiste chez les humains. Dans chacune des études, les membres du groupe devaient faire face à un dilemme et poser un geste résultant en un bénéfice soit pour eux-mêmes, soit pour le groupe. Les résultats de ces études nous proposent une piste de réponse.

L’étude #1 a démontré que lorsque le geste d’altruisme était posé publiquement, les gens étaient plus généreux. Les études 1 et 2 ont démontré dans les deux cas que les personnes ayant fait preuve de plus d’altruisme étaient plus fréquemment préférées comme partenaires ou chefs d’équipe. L’étude 3 démontre que plus le coût du geste altruiste est élevé, plus le statut de reconnaissance est élevé.

Ces études ont toutes démontré de façon non équivoque que les personnes ou groupes faisant preuve d’altruisme étaient perçus de façon plus positive que les autres. Ils étaient plus respectés, tenus en meilleure estime et plus susceptibles d’être choisis comme leaders. Ces trois études supportent l’hypothèse au cœur de l’Altruisme compétitif, stipulant que les individus faisant preuve d’altruisme le feraient davantage pour des raisons personnelles liées à la réputation et aux bénéfices qu’ils peuvent en tirer. Un gestionnaire faisant preuve de gentillesse envers son personnel le ferait-il pour des raisons liées à sa réputation et aux bénéfices qu’il pourrait en tirer à moyen ou long terme ?

La gentillesse et le pouvoir

Un professeur de psychologie de l’Université de la Californie (Keltner, 2016) a démontré que les gens en position de pouvoir ont trois fois plus de chance que les autres employés d’interrompre le travail d’autrui de façon cavalière, de hausser la voix dans un groupe ou de tenir des propos insultants. Dans une expérience nommée “Cookie Monster” le chercheur a constitué des groupes de 4 personnes en nommant un chef d’équipe, puis leur donnait un travail de rédaction complexe. Au bout de 30 minutes, il offrait à l’équipe une assiette de 5 biscuits. Dans chaque groupe, tout le monde prenait un biscuit et par politesse, laissait le dernier dans l’assiette. Dans presque chaque cas, c’est le chef d’équipe qui finissait par prendre le dernier biscuit.

D’autres études ont démontré que la richesse et le pouvoir pouvaient avoir une incidence similaire. Pour soutenir cette hypothèse, un groupe s’est penché sur les habitudes de conduite de propriétaires de voitures de luxe vs des voitures plus modestes à un passage piétonnier. Dans la moitié des cas, les propriétaires de BMW ou de Mercedes ignoraient complètement les piétons, tandis que les conducteurs de voitures plus modestes avaient cédé le passage dans tous les cas.

Ces exemples démontrent que le “paradoxe du pouvoir” existe réellement, et qu’il peut avoir une incidence importante et insidieuse sur le comportement d’un gestionnaire, tout gentil et avenant eut-il été tout au long de sa carrière. Alors, comment faire en sorte de ne pas succomber à la puissance de ce paradoxe ?

Recommandations et pistes de solutions

Nos lectures soutiennent l’hypothèse que la gentillesse et l’écoute active comme modes de communication et de relations interpersonnelles auraient une incidence positive sur la performance des équipes. Le projet Aristote de Google en fait la démonstration. Toutefois, plusieurs études ont démontré que des relations interpersonnelles imprégnées de gentillesse n’étaient pas forcément naturelles dans un cadre de travail, elles nécessitent un investissement personnel et une ouverture d’esprit envers les autres. Nous avons vu que l’être humain était généralement, à la base, motivé par des actions favorisant son gain personnel, et que son niveau d’altruisme, de gentillesse et de générosité envers les autres pouvait être motivé par la reconnaissance et les bénéfices qu’il pouvait en tirer personnellement.

Par ailleurs, nous avons vu que le “paradoxe du pouvoir” guettait toute personne ayant atteint un poste de haute direction, ou un niveau de richesse et d’influence supérieur. En effet, les comportements positifs et altruistes ayant permis à une personne d’atteindre les premiers échelons d’une organisation se retrouvent soudainement confrontés au sentiment de puissance, à la soif de reconnaissance et une certaine immunité venant avec le pouvoir, ce qui ouvre la porte à une altération du comportement vers l’égocentrisme et une attitude autocratique et non respectueuse des autres.

Nous avons également vu l’importance du non verbal dans les communications interpersonnelles. Ne pas laisser libre cours aux émotions ressenties peut causer un stress important pour l’émetteur. La transparence dans les communications est donc primordiale. De plus, l’écoute active est au cœur d’une saine communication puisqu’elle permet d’assurer une pleine compréhension du message communiqué et ainsi dissiper tout malentendu. En soi, cette transparence et cette volonté à assurer une bonne compréhension de tous sont des formes de gentillesse. Finalement, nous avons vu l’importance du dosage de la gentillesse chez un gestionnaire, qui doit aussi avoir des aptitudes pour prendre et communiquer des décisions difficiles, allant parfois à l’encontre du bien-être immédiat de ses employés au bénéfice de son organisation.

Les études sur l’altruisme compétitif nous portent à croire que la gentillesse n’est pas un comportement inné chez l’humain. D’ailleurs, rappelons-nous que Maslow (1908-1970) a établit qu’une personne veut d’abord satisfaire des besoins de sécurité, de reconnaissance et d’accomplissement personnel avant de voir à ceux d’autrui. La gentillesse peut être un comportement encouragé davantage selon le mode de vie d’une société, et la définition même de la gentillesse peut être perçue différemment selon chaque culture et religion. Les besoins d’affection (être aimé) et de reconnaissance (être apprécié) pourraient donc favoriser la gentillesse, dont des applications peuvent être démontrées, apprises ou même pratiquées, pourvu que ce soit fait sincèrement et honnêtement. Bien qu’il soit difficile de constamment surveiller son comportement lorsqu’on est dans un poste de gestion, et qu’il faut parfois prendre des décisions rapides et faire avancer les choses (Keltner, 2016), chaque opportunité de rencontre avec une équipe, un client ou évaluation de personnel peut être une occasion de pratiquer et renforcer ce comportement.

À la lumière de ces nombreuses études, nous avons réuni ici quelques pistes de solution pour encourager la gentillesse comme mode de communication en milieu de travail, et ainsi améliorer la performance des équipes:

1- Intégrer la gentillesse dans les valeurs de l’organisation

Une première façon de favoriser un comportement de gentillesse au sein d’une entreprise serait d’abord d’ancrer ce comportement dans les valeurs mêmes de l’organisation. Cette valeur pourrait être encouragée par des exemples de comportements attendus au niveau des communications organisationnelles et de conséquences pour le non-respect, applicable à tous les niveaux de l’organisation.

2- Encourager les comportements altruistes

La reconnaissance étant un facteur motivant la gentillesse, la mise sur pied d’un système de reconnaissance au sein de l’entreprise pourrait favoriser un meilleur comportement et ouverture sur les autres au sein des équipes.

3- Encourager l’expression de sentiments positifs

Réprimer l’expression des sentiments positifs ressentis par les employés peut les amener à se sentir stressés et donc miner leur performance. Le gestionnaire doit donc encourager les employés à faire preuve de gentillesse en promouvant les blagues amicales, les sourires complices, les compliments spontanés, l’entraide et les échanges constructifs au sein de son équipe.

4– Réfléchir sur son comportement

Chaque gestionnaire ou personne dans un poste de pouvoir ou d’autorité devrait prendre un moment pour réfléchir à son comportement et à sa façon de communiquer et d’interagir avec autrui. Il devrait se poser les questions suivantes (Keltner, 2016) : est-ce que j’interromps les gens lorsqu’ils parlent? Est-ce que je raconte des blagues ou des histoires qui pourraient humilier quelqu’un? Est-ce que je blasphème au bureau? Est-ce que j’ai déjà pris le crédit pour le travail d’un groupe? Est-ce que j’oublie le nom de mes collègues? Est-ce que je dépense plus d’argent qu’avant? Est-ce que je prends plus de risques physiquement? Si la réponse est oui pour plus d’une de ces questions, le gestionnaire doit reconnaitre que “les délices” du pouvoir risquent d’altérer son comportement et qu’il doit prendre action pour corriger ses impulsions.

5- Pratiquer l’empathie

Écouter avec attention la personne qui parle, orienter le corps et les yeux vers elle. Si une personne partage une situation difficile, exprimer sa considération par des phrases senties telles que “je suis désolée” et “c’est vraiment difficile” et éviter de prodiguer des jugements ou conseils rapides. Avant une rencontre, prendre un moment pour penser aux personnes qui y prendront part et ce qui arrive dans leur vie en ce moment.

6- Pratiquer la gratitude

Faire du MERCI une partie intégrante des communications avec les autres. Se faire une obligation d’envoyer des courriels ou notes de remerciement et d’appréciation pour le travail bien fait. Reconnaitre publiquement la valeur de la contribution de votre équipe, incluant le personnel de soutien. Célébrer les succès avec les employés.

7- Pratiquer la générosité

Saisir les opportunités de passer du temps un à un avec les membres de son équipe. Déléguer des tâches importantes et à haute visibilité à des gens autour de soi. Être généreux et sincère dans les félicitations. Partager les succès et le “spotlight” avec l’équipe.

8- Promouvoir les relations interpersonnelles au sein des équipes

Les relations positives au sein d’une équipe augmentent sa performance en raison, entre autres, de communications fluides et d’une satisfaction accrue des collègues, clients et de la gestion. Le gestionnaire doit donc créer un environnement propice au développement de ces relations positives. Pour ce faire, il peut encourager les occasions d’échange au sein de son équipe en organisant des cafés communs, des activités de “team building” et des opportunités de réseautage.

9- Pratiquer la transparence dans les communications difficiles

Généralement, vouloir épargner ses employés en retardant les annonces difficiles est l’essence même de « tuer avec la gentillesse ». Le gestionnaire doit communiquer rapidement les mauvaises nouvelles afin d’encourager le dialogue avec ses employés et faire preuve d’écoute active afin de les impliquer pleinement dans l’élaboration de solutions. Cette communication prompte lui permettra de favoriser leur implication et, ainsi, d’augmenter la performance de son équipe.

10- Reconnaitre et accepter les différences culturelles

Avoir une ouverture d’esprit et une tolérance à la différence. Voir la différence comme une valeur ajoutée et non comme un défi ou obstacle. Faire preuve de patience, gentillesse et compassion envers les gens provenant d’autres cultures afin de leur permettre de contribuer pleinement à l’équipe (productivité). Comprendre que nous sommes tous des personnes uniques, et ce, peu importe notre origine, culture, religion, etc. Ne pas tenir pour acquis que la communication et le langage ont la même signification. Ne pas tomber dans le piège du sophisme de la généralisation hâtive ou d’extrapolation en assumant qu’une personne doit être ou agir d’une certaine façon uniquement car elle provient d’une telle culture, origine, etc.

Conclusion

Tel que nous l’avons démontré, la gentillesse détient un pouvoir inestimable sur la performance d’une équipe. Une communication saine, basée sur la gentillesse, augmente la confiance des employés envers leur gestionnaire. Ils s’expriment alors avec plus de transparence ce qui leur permet de prendre part au processus décisionnel. Dans la même veine, l’expression de sentiments positifs contribue au bien-être des employés qui, à leur tour, sont plus enclins à socialiser ensemble. Ces nouveaux liens ont pour effet d’augmenter le sentiment d’appartenance, de même que l’esprit et l’efficacité des équipes. Par ricochet, des employés satisfaits partagent leurs idées avec plus d’aisance ce qui stimule la créativité et l’innovation au sein de l’organisation. Un gestionnaire a donc tout intérêt à faire preuve et à encourager la gentillesse auprès de ses employés.

Pourtant, les personnes qui devraient être les mieux placées pour reconnaitre l’importance de la gentillesse dans le milieu du travail sont celles qui ont le moins tendance à le faire. Danny Miller du HEC de Montréal (Keltner, 2016) aurait démontré que les gens possédant un MBA avaient plus de chance que ceux n’en ayant pas de développer des comportements autocratiques qui bénéficient davantage à leurs intérêts personnels qu’à autrui. Et les gens qui débutent dans des postes de direction sont particulièrement à risque de perdre leurs vertus une fois nominés. Les conséquences peuvent être néfastes non seulement pour la réputation de l’entreprise et de l’individu, mais pour les gens qui composent son équipe et pour la performance même d’une entreprise.

Ces constatations sont paradoxales. On pourrait se pencher sur la raison qui motive ce changement d’attitude, et si les diplômés du MBA sont suffisamment outillés et formés pour éviter de succomber aux « délices du pouvoir ». En effet, quelle importance les programmes de gestion accordent-ils aux relations humaines versus les sciences plus cartésiennes?

Extrait d’un article rédigé par Nathalie Brunette, Jeanne Camarra et Alain Jalkh (UQO, Décembre 2016) – La gentillesse dans les relations interpersonnelles et la performance d’une organisation

Source

[1] Shermerhorn, J., John R., Osborn, R. N., Uhl-Bien, M., Hunt, J., & de Billy, C. (2014). “Comportement humain et organisation” (5e ed.): Éditions ERPI.

[2] YAGIL, D. . “Display rules for kindness: Outcomes of suppressing benevolent emotions.” Motivation and Emotion, (2015) 39(1), 156-166

[3] HARDY Charlie L. & VAN VUGT, Mark (2006) “Nice guys finish first : the competitive altruism hypothesis”  Personality and Social Psychology Bulletin Vol. 32, No 10, P. 1402 à 1413

[4] DUHIGG, Charles, (2006) “What Google learned from its quest to build the perfect team”, New York Times Magazine (2006) 28 février.

[5] WILLIAMS, Ray, (2012) “Why we need kind and compassionate leaders”, Psychology Today  28 août

[6] SCHMALTZ, D. (1993). Killing with kindness. Journal of Systems Management, 44(6), 33.

[7] GLINSKA-NEWES, A. (2014). Positive relationships at work – What do they cause and what do they stand for in Polish companies, Varazdin.

[8] HUANG, Weishan (2016) « The blissful enterprise: buddhist cultural turns in the workplace in contemporary Shanghai », Monde chinois, (N° 45), p. 46-65.

[9] KELTNER, David (2016) “Managing yourself – Don’t let power corrupt you”, Harvard business Review Octobre

[10] Luc Boyer, « Editorial », Management & Avenir 2009/10 (n° 30), p. 6-8.

DOI 10.3917/mav.030.0006