Vous gérez des projets « mous »? 5 trappes à éviter pour ne pas vous enfoncer.

Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est la bible de la Project management Institute (PMI). Ce guide propose, depuis sa publication au début des années 2000, une méthodologie universelle sur la façon de gérer les projets, et accrédite les professionnels en gestion de projet (PMP- Project Management Professional) en fonction des connaissances basées sur ses fondements. Or, malgré toute la science et les outils mis à la disposition des gestionnaires de projets (GP), le taux de réussite répertorié par l’Institut à l’échelle mondiale serait de 65 %; un projet sur trois échoue. Le désastre de l’implantation de l’hypercomplexe système de paye Phénix du gouvernement fédéral canadien en est un fier exemple…

Au chapitre de la gestion de risque tel que prescrite dans le PMBOK, des lacunes ont été soulevées par plusieurs chercheurs ces dernières années, notamment en ce qui concerne la notion de l’incertitude inhérente aux projets plus complexes. Plusieurs études ont démontré que les facteurs de succès d’un projet dépendaient fortement du type de projet. La gestion de projets évènementiels, qui s’avère mon domaine d’expertise, se retrouve notamment dans la catégorie des projets « mous », ou souples  (tout comme les projets de systèmes d’information, d’ailleurs). Or, ce type de projet serait, selon la science, davantage propice à l’incertitude et à la complexité, et par conséquent, à l’échec. Des chercheurs de partout dans le monde se sont penchés sur la question; ce billet tente de résumer quelques hypothèses, découvertes et pistes d’intervention extraites d’une dizaine d’articles scientifiques sur le sujet.

Types de projets et facteurs de succès

En 1998, un groupe de chercheurs israéliens (Dvir, Lipovetsky, Shenhar et Tishler) s’est penché sur une typologie commune des projets en réalisant des analyses multivariées sur 110 projets de défense militaire. Ils ont répertorié plus de 400 variables de gestion leur permettant de faire des regroupements et d’identifier les facteurs de succès de chaque type de projet. Ils ont classifié les projets en fonction de leur nature, de leur niveau de complexité et de la portée du projet, et conclu que les facteurs de succès variaient grandement en fonction du type de projet. Et que les projets de nature sociale ou sociétale, qu’ils appelaient projets mous, étaient effectivement plus complexes et plus sensibles à l’incertitude.

Devant l’ambiguïté sur l’usage des termes associés aux types de projets en GP, les Australiens Crawford et Pollack (2004) ont défini les projets durs comme faisant appel à des approches scientifiques objectivistes, alors que les projets souples seraient ceux nécessitant des approches subjectivistes et sociales. La Fig.1 présente les diverses caractéristiques d’un projet, l’extrémité gauche du spectre étant représentative de projets purement durs, et celle de droite de projets purement mous.

Fig. 1 Spectre des dimensions « dures » et « souples » en GP (Crawford et Pollack, 2004)

Or, il s’avère que le développement actuel de la gestion de projet repose sur des philosophies positivistes et fonctionnalistes, insistant sur la recherche d’un savoir objectif et mesurable (associé aux projets durs) tandis que les projets souples découleraient d’écoles de pensée interprétativistes et constructivistes, reposant sur la création de connaissances intersubjectives. Pour illustrer ce propos, disons que les méthodologies et les outils de gestion de projet développés par le PMI sont mieux adaptés à la construction d’un stade, qu’à l’organisation d’un événement public devant s’y dérouler.

5 leurres à éviter en gestion de risque

Pour gérer les risques liés à un projet, le PMBOK a développé une série de mesures et procédures qui se déclinent en trois grandes étapes : identifier les risques potentiels dans la phase de planification, mesurer leur importance dans la phase d’évaluation et appliquer les mesures de mitigation (réponses) appropriées. Selon Williams (2005) : « Following these procedures, it is implied, will produce effectively managed projects ». Et pourtant…

Afin de mieux comprendre comment des projets complexes ont pu échouer malgré la démarche prescrite par la profession, Kutsch, Browning & Hall (2014) ont étudié 26 incidents critiques ayant mené à l’échec de 19 projets distincts dans le développement de systèmes d’information (pensons à Phénix, par exemple). Dans cet article, on apprend que pour chacun des incidents critiques étudiés, 98 % des risques étaient connus d’avance des gestionnaires de projet et pourtant, aucune mesure de mitigation n’avait été appliquée! À la suite d’entrevues avec les GP concernés, les auteurs ont répertorié cinq leurres ou mirages en gestion de risque, qui auraient mené à ces échecs. Les voici:

Dans la phase de planification :

  • Le leurre de la familiarité : des gestionnaires ont mentionné qu’il était plus facile et rapide de se concentrer sur les situations qui leur semblaient familières et par conséquent, ils ont admis avoir priorisé les risques qu’ils connaissaient et savaient amenuiser d’emblée.

Dans la phase d’évaluation :

  • Le leurre des mesurables : généralement, les risques qui retiennent davantage d’attention sont ceux qui sont plus facilement mesurables ou quantifiables. Des menaces dont il était difficile de mesurer les conséquences furent perçues comme subjectives, et négligées par certains gestionnaires ou commanditaires.

Dans la phase de réponse :

  • Le leurre du positivisme : des gestionnaires de projet ne souhaitaient pas miner leur crédibilité. Ils craignaient de perdre la confiance des parties prenantes en leur capacité à livrer le projet s’ils s’attardaient trop aux risques, et ont fait le choix de les ignorer.
  • Le leurre du désengagement : des gestionnaires ont choisi de ne pas répondre au risque tant que la situation n’était pas encore survenue. Certains commanditaires ou parties prenantes ne sont pas convaincus qu’il faut investir temps et ressources dans une situation qui n’est pas survenue; c’est souvent perçu comme une perte de temps.
  • Le leurre de l’impuissance : certains gestionnaires n’ont pas réagi au risque, puisqu’ils n’avaient pas (ou avaient la perception de ne pas avoir) le pouvoir nécessaire pour résoudre la situation.

Ce qui me saute aux yeux, c’est que la gestion de projet traditionnelle ne tient pas suffisamment compte des comportements humains et des jeux de pouvoir au sein d’équipes multiparties; notamment dans le cas des projets  souples et complexes où la flexibilité et la tolérance au risque sont de mise. Selon Atkinson, Crawford et Wall (2006), pour gérer l’incertitude, le GP doit trouver le juste équilibre entre le contrôle de son projet et la confiance des parties prenantes. Or, parce qu’un projet est ponctuel, les relations entre les membres de l’organisation, incluant les parties prenantes, sont généralement temporaires; par conséquent, il est possible que la confiance ne soit pas encore établie au début du projet. Et sans la confiance des parties prenantes, c’est très difficile de mener un projet au succès.

Une gestion plus souple, au coeur de la solution?

Alors donc, comment gérer les risques et l’incertitude dans les projets complexes? Selon Perminova & Al (2008), la façon dont est perçue l’incertitude par les gestionnaires de projet dépendrait de ses habiletés, de son sens de l’intuition et de son jugement. Pour mieux outiller les GP à faire face à l’incertitude dans les projets complexes, les chercheurs irlandais Ahern, Byrne et Leavy (2014) ont déterminé pour leur part que l’apprentissage dynamique (en boucle) était nécessaire; qu’un projet complexe, au cours de son cycle de vie, atteindra constamment des phases de désordre, qui stimuleront l’apprentissage, favorisant le retour à l’ordre. Il s’agit donc de développer une capacité d’apprentissage continue, et la clé du succès pour faire face aux imprévus consisterait à savoir reconnaitre et accepter d’emblée cette sensibilité du projet à l’incertitude, à en tirer les leçons nécessaires par l’apprentissage en boucle, et à ajuster les décisions en fonction des menaces et opportunités qui se présenteront tout au long du projet. De leur côté, Senescu,Aranda-Mena, & Haymaker(2013) ont démontré qu’il y avait une relation directe et positive entre la complexité des projets et les communications. Par conséquent, pour développer une capacité d’apprentissage dynamique, il faut aussi miser sur une meilleure communication (Avon*, 2018).

Une gestion souple des risques et des incertitudes en gestion de projet serait un facteur clé du succès, et particulièrement dans le cas de projets mous ou complexes interpelant de nombreuses parties prenantes. Pour favoriser le succès d’un projet, le gestionnaire et les commanditaires du projet auraient avantage à reconnaitre dès la phase initiale que le système dans lequel ils évoluent sera vivant et modulable; qu’il faudra se permettre une certaine flexibilité pour réagir aux menaces et opportunités qui se présenteront en cours de route. Que le projet est un système ouvert, et que la finalité du projet pourrait fort bien diverger des intentions initiales. Tirer profit des incertitudes, c’est se permettre d’innover et de se dépasser. Le gestionnaire de projet doit savoir affronter les risques et menaces avec courage et conviction, sans toutefois perdre de vue sa mission et tout en conservant la confiance des parties prenantes. La littérature en gestion de projet tend à reconnaitre cette situation, pourtant les méthodologies et pratiques actuelles en GP demeurent peu adaptées aux projets mous et complexes. Une situation qui, je le souhaite, sera corrigée au cours des prochaines années. Particulièrement pour mes collègues des milieux artistiques, évènementiels et des services publics, qui doivent gérer des projets multi-commandités et satisfaire une multitude de parties prenantes.

*Ce texte est extrait d’une synthèse rédigée dans le cadre du cours DGP9043 – Séminaire sur l’analyse et la gestion de projets complexes donné par Mme Emmanuelle Avon (UQO) – Automne 2018

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