Ouvrir ou non sa démarche de planification stratégique?

Quels sont les avantages et les risques, pour une organisation, d’ouvrir son processus de planification stratégique aux parties prenantes? Comme j’accompagne en ce moment des clients dans cette importante démarche, je me suis penchée sur la question en vérifiant ce que « la science » avait à dire à ce sujet. J’ai puisé quelques notions me permettant de mieux comprendre certaines perceptions ou situations survenues en cours de mandat. D’abord, il faut savoir qu’une stratégie « ouverte »  signifie « élargir la recherche d’idées stratégiques au-delà du groupe habituel de décideurs ». Cette ouverture se définirait de deux façons: la transparence du processus et l’inclusivité en ce qui a trait au nombre de parties prenantes invitées (Adobor, 2019). Les organisations qui ouvrent ce processus de planification pourraient en tirer ces quatre avantages: 

  1. Un plus large éventail d’idées. 
  2. Un engagement accru des employés et des partenaires en misant sur l’établissement de buts communs. 
  3. Un meilleur alignement de la stratégie avec son implémentation, car les employés et les parties prenantes comprennent mieux les orientations stratégiques de l’organisation et leur raison d’être, et par conséquent sont davantage motivés à passer à l’action.
  4. Un avantage concurrentiel, puisqu’en invitant les parties prenantes, incluant des fournisseurs, il est possible d’identifier des éléments favorisant la création de valeurs pour une organisation.  

Toutefois, cette ouverture, bien qu’avantageuse à de nombreux égards, n’est pas sans risques. Selon certains chercheurs (Hautz, Seidl & Whittington, 2017), ces risques pourraient même surpasser les bénéfices :

  1. Un refus des parties prenantes à prendre part au processus; certains pourraient penser qu’ils n’ont pas l’expertise nécessaire ou manqueraient de confiance envers la qualité de leur contribution.
  2. La pensée de groupe et la qualité des idées; la façon dont la stratégie est perçue peut différer d’une personne à l’autre en fonction de son rôle dans l’organisation, ce qui a aussi une incidence sur la qualité « stratégique » des idées émises. Par ailleurs, certaines personnes seraient facilement influencées par les idées d’individus dominants dans un groupe, se contentant de consentir aux idées peu importe lesquelles, au lieu de contribuer à la réflexion. 
  3. La déception des parties prenantes; des partenaires ou employés pourraient être déçus de voir que leurs suggestions ne sont pas retenues ou prises au sérieux. Ce qui pourrait miner l’engagement voire même la performance. 
  4. Les couts relationnels; un risque de fuite d’information qui pourrait servir les intérêts de concurrents, et miner la relation entre certaines parties. 

En résumé, inviter les parties prenantes à prendre part au processus de planification stratégique, qu’il s’agisse d’une organisation, d’un projet de construction ou d’un évènement public, c’est faire preuve de diligence envers eux, c’est avoir l’opportunité de mieux connaitre et comprendre leur opinion notamment celles de parties adverses (et prendre des mesures de mitigation le cas échéant), et c’est court-circuiter les opposants qui n’auront pas répondu à l’invitation. Toutefois, un thème qui n’est pas abordé dans l’article d’Adobor est le fait qu’ouvrir un processus de planification stratégique est bien souvent une stratégie en soit… Qui vise non seulement à générer de meilleures idées, mais à appuyer une organisation dans l’endossement et l’implémentation de son plan, le moment venu. Or, ceci pourrait être perçu négativement par certaines parties qui préfèreraient s’abstenir que de s’investir dans un processus qu’ils considèrent inutile ou unidirectionnel… qui selon eux, ne leur apportera rien.  

Ainsi, la clé d’un bon processus de planification stratégique dit « ouvert » consisterait d’abord à effectuer une analyse des parties prenantes, à déterminer pourquoi on souhaite les consulter, et ensuite, à bien leur faire comprendre quels sont les bénéfices, pour eux, d’y participer. 

Nathalie Brunette
Consultante en communication/marketing
Doctorante en administration, gestion de projets

Ce billet est inspiré de lectures dans le cadre du cours DGP9033 de l’UQO enseigné par Jan Saint-Macary et Daniel Pelletier.

Références:

Adobor, H. (2019). Opening up strategy formulation: Benefits, risks, and some suggestions. Business Horizons.

Hautz, J., Seidl, D., & Whittington, R. (2017). Open strategy: Dimensions, dilemmas, dynamics. Long Range Planning50(3), 298-309.

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