Le positionnement stratégique… le nerf de la guerre!

Saviez-vous que le concept même de la stratégie puisait ses origines dans le monde militaire? Eh oui, le mot stratégie dérive du grec stratos« armée », et ageîn « conduire ». Transposons-nous quelques siècles en arrière. Une stratégie n’avait alors qu’un seul but : comment gagner une guerre. Les colonels, capitaines et chefs d’armées de ce monde, fins stratèges, déployaient ruses, combines, alliances et ressources afin de déstabiliser, manipuler, combattre et vaincre l’adversaire. Les combattants, ressources humaines et chair à canon, acceptaient (ou se voyaient forcés) d’être partie prenante d’un plan dont le but était la victoire contre l’ennemi… et ultimement, la survie. C’est au milieu du XXe siècle que la notion de stratégie est apparue dans la littérature des organisations. Ainsi surgit le prisme de l’entreprise qui, dans un monde capitaliste, doit surpasser, assujettir ou écraser la concurrence.

Aujourd’hui, dans les organisations publiques comme privées, la planification stratégique est devenue une étape prescrite et sa conception suit la mode et les courants des auteurs à succès. Le plan stratégique est devenu un « melting pot » ou un remède miraculeux aux composantes illimitées: mission, vision, valeur, positionnement, enjeux, orientations, objectifs, indicateurs de performance, étapes de mise en œuvre, plan d’action, responsabilités, budget, etc. Concevoir ou mettre à jour son plan stratégique a de quoi effrayer toute organisation. Cette démarche est devenue laborieuse, très couteuse et bien souvent, résulte en une prescription trop précise, laissant peu de marge de manœuvre pour s’adapter aux opportunités et menaces de notre XXIe siècle volatile et changeant. De récentes études ont d’ailleurs démontré qu’en général, à peine 60 % des objectifs d’un plan stratégique sont atteints dans les grandes organisations américaines.

Pour ma part, l’essence même d’un plan stratégique est la prise de conscience et de réalignement des priorités qui en résulte. Alors que les organisations tendent à s’éparpiller au gré du vent, la démarche de planification est le moment de prendre une pause pour se regarder le nombril, examiner scrupuleusement et attentivement sa performance à l’aide d’outils de mesure, de consultations des parties prenantes internes et externes. Un intermède pour observer la concurrence et sa propre position face à elle, pour analyser l’environnement dans lequel on oeuvre, pour réfléchir aux opportunités et menaces qui pourraient survenir et aux conséquences qui s’ensuivraient.

Pour revenir à cette analogie militaire, bien que je n’y connaisse rien, je présume que le colonel prendra d’abord la mesure des forces et faiblesses de son armée et de celle des adversaires avant de lancer la bataille. Un bon chef consultera, fera un diagnostic du terrain, de la météo, des parties prenantes, du moral des troupes, des armes et munitions, il soupèsera les avantages et les inconvénients, et l’importance de cette victoire sur l’issue de la guerre.

Une telle analyse diagnostique peut alimenter une prise de conscience et qui sait si au bout du compte, la guerre est la meilleure solution? Dans le domaine des organisations, la vente, la fusion, l’acquisition, la segmentation ou la défaite peuvent aussi faire partie des solutions stratégiques, tout comme la différentiation.  Alors que plusieurs s’arrachent la même clientèle et les mêmes marchés avec une offre semblable, la stratégie, selon l’éminent professeur d’Harvard Michael Porter, consisterait simplement à réaliser une activité différente de la compétition, ou à réaliser la même activité…mais de façon différente. C’est ce qu’on appelle le positionnement stratégique.

Ainsi donc, je remarque que plusieurs organisations investissent des sommes faramineuses dans l’élaboration de plans stratégiques qui ne contiennent aucune réflexion sur leur positionnement stratégique. On identifie des enjeux et des actions qui n’ont aucun lien entre eux, on se lance dans toutes les directions pour plaire à tous les marchés et tous les partenaires, on saupoudre nos ressources à gauche et à droite; ressources qui, bien souvent, ne savent pas dire contre qui et pourquoi elles se battent.

Le positionnement stratégique consiste à trouver ou à identifier une proposition de valeur unique, qui puisse se décliner, inspirer et imprégner toutes les activités de l’organisation; de la gestion des ressources humaines à la stratégie marketing, du service à la clientèle au développement de nouveaux produits. Le positionnement stratégique serait pour ainsi dire le nerf de la guerre. Et cette guerre, elle serait tout autant interne qu’externe. Car pour mettre en place une stratégie optimale, ça demande énormément de courage de la part des dirigeants. Le courage de faire des choix parmi ce qu’on fait trop ou pas assez, parmi ce qu’on va faire et, le plus difficile, ce qu’on ne fera plus. 

Nathalie Brunette, MBA
Doctorante en administration, gestion de projet

Ce billet est inspiré de lectures dans le cadre du cours DGP9033 de l’UQO enseigné par Jan Saint-Macary et Daniel Pelletier.

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