Comment un projet qui semblait simple peut-il rapidement virer au cauchemar?

Comment un projet qui, d’emblée, semblait relativement simple peut-il rapidement virer au cauchemar?  Y aurait-il un dénominateur commun inhérent à tout projet devenu ou dit « complexe »? À la lecture d’articles scientifiques sur le sujet, je remarque que la perception et l’interprétation de la complexité en gestion de projet (GP) ont grandement évolué au cours des vingt dernières années.  Bien que plusieurs facteurs puissent contribuer à rendre un projet complexe, celui qui retient mon attention, pour avoir géré personnellement de nombreux projets au cours des dernières années, est le facteur humain.

Qu’est-ce que la complexité?

Le mot complexe vient du latin « complexus », qui signifie « embrasser, englober », deux verbes associés à des comportements ou interprétations de l’homme. Selon Larousse, la complexité se décrirait comme étant « le caractère de ce qui comporte plusieurs éléments qui sont difficiles à démêler ». Pour expliquer la complexité, les auteurs Cooke-Davies, T., & Crawford, L. (2011) font référence de leur côté à la théorie du chaos et à l’effet papillon, une théorie développée par le météorologiste Edward Lorenz (1972), selon laquelle le battement des ailes d’un papillon au Brésil était à même de causer une tornade au Texas. Ce dernier avait prouvé mathématiquement que les petits gestes pouvaient avoir un effet dévastateur lorsque multipliés sur une longue distance et sur une longue période de temps. À l’effet papillon, je juxtaposerais ici la 3eloi de Newton ou le principe d’action-réaction, démontrant que  l’action est toujours égale à la réaction ; c’est-à-dire que « les actions de deux corps l’un sur l’autre sont toujours égales et de sens contraires. »

L’effet d’une action sur un ensemble peut se mesurer mathématiquement par diverses méthodes prédictives lorsqu’il s’agit de facteurs quantifiables tels le retard d’une livraison, une hausse de taux d’intérêt, une grève syndicale…ou le battement des ailes d’un papillon. Toutefois, lorsqu’il s’agit de prévoir la réaction d’un être humain suite à un geste posé par un gestionnaire de projet, c’est là qu’interviendrait la complexité. Car l’homme est lui-même un être complexe et irrationnel; sa réaction (ou rétroaction), égale à l’action et en sens inverse, est souvent imprévisible et incohérente aux attentes et ainsi, contribue à complexifier un projet qui à la base, s’avérait très simple. Voici les causes de la complexité en gestion de projet, tel qu’énuméré par Cooke-Davies et All (2011), et auquel j’attribue une caractéristique humaine :

  • Les facteurs de succès désalignés entre les parties prenantes (intérêts divergents)
  • Une tension entre le succès du projet et le succès du produit (jalousie)
  • L’intervention politique et les relations publiques militant contre le bon sens (incohérence)
  • La méconnaissance des risques non techniques liés au projet (incompréhension)
  • L’utilisation de la compétition comme argument (malveillance)
  • L’institutionnalisation des processus (bureaucratie)
  • Le manque de leadership (incompétence)
  • Le peu d’opportunités de maillage entre le politique et l’industrie (inconsistance)

Encore une fois, nous pouvons noter que le dénominateur commun de toutes ces causes semble se décliner en un seul mot : l’humain.

L’approche systémique et la complexité

La théorie de la complexité reconnait que l’homme, lorsqu’il vit et travaille en collégialité, représente un système ouvert (Byrne, 1998 : Hass, 2009). Ce qui rend la théorie de la complexité différente de l’interprétation d’un système ouvert traditionnel est le fait qu’il y ait des parties du système qui ne peuvent pas être expliquées, et que le hasard fait partie de la normalité. Le système est vivant grâce à chacune de ses parties, qui sont imbriquées les unes aux autres et qu’il faut étudier et aborder comme un tout. Un système complexe ne peut donc être fragmenté.

Selon Donnadieu G.r. & Karsky M. (2002), la complexité dans un système se situerait entre l’ordre (la redondance) et le désordre (le chaos). Un projet complexe serait donc un système ouvert, fluide et non linéaire. Pour exercer un certain contrôle sur un tel système, il s’agirait d’appliquer un « régulateur », comme un thermostat permettra de réguler la température d’un fourneau; ce rôle reviendrait donc au gestionnaire de projet. Les auteurs introduisent également la notion de réciprocité, ou de rétroaction entre la simulation et ce qui est observable, ce qui ramène aussi à la 3eloi de Newton. Selon eux, pour pouvoir appliquer cette approche systémique à la gestion de projets, il importe de maintenir la variété des éléments qui sont à l’origine de la complexité. Toute centralisation excessive aurait un effet pervers, entrainant l’appauvrissement des interactions, ce qui à son tour mènerait à une baisse de créativité et de capacité d’adaptation. Pour ma part, j’ai pu observer au fil des ans que plus l’équipe d’un projet comporte de parties prenantes, plus le projet est complexe à gérer. Mais que cette complexité, qui frôle parfois le chaos, stimule la créativité et favorise les solutions innovantes, qui à leur tour viennent insuffler de l’énergie dans le système/projet.

Gérer des projets complexes

Quelles sont les compétences requises pour gérer des projets complexes? Selon Crawford & Hoffman in Cooke-Davies (2011), la compétence d’un gestionnaire de projet fait référence à l’ensemble de ses qualités pouvant avoir une incidence directe sur la performance du projet. La compétence se situerait en équilibre entre les connaissances, l’expérience et la personnalité. Les auteurs suggèrent à cet égard une « échelle de compétence » passant de novice (connaissances seulement, sans expérience) à expert (praticien réfléchi). Selon eux, pour atteindre le niveau le plus élevé, outre les connaissances et l’expérience, il faut savoir faire preuve d’humilité, ce qui pourrait être un défi pour une personne ultra-qualifiée.

Le succès en GP dépendrait donc, avant toute chose, des habiletés du gestionnaire à gérer adéquatement les parties prenantes du projet et les ressources humaines dont il a la responsabilité. Or, la nature humaine fait en sorte que les gens sont plus enclins à gérer les risques en fonction de ce qu’ils pourraient perdre, que de ce qu’ils pourraient gagner. Les humains sont irrationnels, et le succès viendrait de la façon dont ils intègrent leurs émotions dans leur prise de décision. Il y aurait une tendance naturelle chez l’homme à surévaluer les bénéfices et sous-évaluer les couts et les risques en gestion de projets complexes (Daniel Kannemahn, 2003). Par exemple, l’humain aurait tendance à voir des significations dans des données liées au hasard, à chercher des évidences supportant ce qu’ils considèrent la vérité, et à rejeter les faits supportant le contraire. Or, cette fausse représentation stratégique jouerait un rôle majeur dans l’échec de plusieurs projets.

Avec un taux actuel de réussite de 65 % des projets selon la Project Management Institute (PMI), le besoin en « experts » gestionnaires de projet serait criant partout dans le monde et plusieurs entreprises se tourneraient maintenant vers la création de « Corporate Universities », pour assurer une formation continue et de pointe et favoriser la rétention et le développement d’experts. Mais le PMBOK étant basé sur la gestion de projet traditionnelle, sur quels fondements reposent les notions transmises dans ces écoles techniques sur la gestion de projets complexes?

Selon moi, chaque projet revêt d’emblée un certain niveau de complexité, et la maitrise de la communication et de la diplomatie seraient des compétences essentielles pour gérer tout type de projet, du plus simple au plus complexe. La complexité s’accentuerait en fonction de l’aspect multipartie d’un projet, et le plus grand défi du gestionnaire serait d’avoir la sensibilité, la délicatesse et l’humilité nécessaires à ses fonctions. Des qualités intrinsèquement liées aux relations humaines et aux sciences sociales, et qui se résument en un mot: la diplomatie. Et voilà qui ouvre la porte à tout un champ de recherche peu exploré en GP.

A lire aussi: Exercer un bon leadership en gestion de projet

Ce texte a été rédigé dans le cadre du cours DGP9043 – Séminaire sur l’analyse et la gestion de projets complexes donné par Mme Emmanuelle Avon (UQO) – Automne 2018

 

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